Komplexe Systeme im Griff: Erkenntnisse für CIOs von Energieversorgern

Als CIO in einem Energieversorger anzukommen, kann sich anfühlen, als würde man in einer Welt landen, die gleichzeitig vertraut und fremd ist. Auf den ersten Blick wirkt die Technologielandschaft beeindruckend: SCADA, DMS, GIS, ERP, CIS, EAM, Analyseplattformen – jedes System wichtig, jedes verspricht, die Effizienz zu steigern.

Doch nach den ersten Wochen zeigt sich: Kontrolle ist schwer zu behalten. Komplexität wird nicht durch die Systeme selbst sichtbar, sondern durch ihre Interaktionen, Überschneidungen und gelegentlichen Widersprüche.

Die Probleme der Versorger liegen nicht im Mangel an Technologie. Sie entstehen, weil die vorhandenen Systeme unsichtbare Lücken in Prozessen und Verantwortlichkeiten kompensieren. Jedes System erzählt seine eigene Geschichte, die jedoch davon abhängt, wen man fragt. Derselbe Prozess kann im Außendienst anders ablaufen als in der IT-Abteilung oder in regionalen Niederlassungen. Anwendungen werden zu Wissensinseln, gespickt mit Workarounds und Ausnahmen, die kaum dokumentiert sind. Für die richtige Entscheidung ist oft Wissen erforderlich, das ausschließlich in den Köpfen der Mitarbeitenden lebt, nicht in einem geregelten Modell.

Und sobald Veränderungen eingeführt werden, etwa eine neue CIS-Plattform, eine Cloud-Migration oder ein Pilotprojekt für vorausschauende Wartung oder KI, steigt das Risiko. Häufig in einer Form, die erst sichtbar wird, wenn es bereits zu spät ist.

Die meisten Risiken, mit denen CIOs heute konfrontiert sind, entstehen nicht durch neue Plattformen oder aufkommende Technologien. Sie liegen in dem, was darunter liegt:

• Prozesse, die in verschiedenen Regionen, Systemen oder Asset-Klassen unterschiedlich ausgeführt werden
• Altsysteme in IT und OT, die Lücken in unklaren Prozessen ausgleichen
• Anwendungslandschaften, die durch Fusionen und Einzelanwendungen vervielfacht wurden
• Kritisches operatives Wissen, das in den Köpfen der Mitarbeitenden lebt statt in dokumentierten Modellen

Wenn Veränderungen eingeführt werden – Cloud-Migrationen, CIS-Ersetzungen, KI-Pilotprojekte – summieren sich die Risiken nicht einfach, sie vervielfachen sich. Abhängigkeiten tauchen spät auf, Ausnahmen häufen sich, Verantwortlichkeiten verschwimmen. Und wenn etwas schiefläuft, müssen CIOs Entscheidungen erklären, die von Anfang an nie vollständig transparent waren.

Oft wird dabei übersehen, welches persönliche Risiko dies für Führungskräfte in Versorgungsunternehmen bedeutet: Jeder Ausfall, jede Prüfung, jeder Kundeneinfluss landet direkt auf ihren Schultern. Rationalisierung ist deshalb entscheidend: Sie gibt Führungskräften die Sicherheit, dass sie bei Veränderungen die Konsequenzen verstehen und ihre Entscheidungen gegenüber Vorstand, Prüfern und Regulierungsbehörden verteidigen können.

IT- und OT-Integration wird häufig als Allheilmittel präsentiert. In der Praxis kann sie das Chaos jedoch sogar verstärken. Ohne klare Verantwortung für die Prozesse, die IT, OT und den operativen Betrieb verbinden, führt Integration oft nur dazu, Dysfunktionen miteinander zu verknüpfen. Jede einzelne Domäne funktioniert für sich genommen tadellos, das Gesamtsystem versagt dennoch.

Versorger, die diesen Kreislauf durchbrechen, gehen einen anderen Weg: Sie machen Prozesse explizit, weisen Verantwortlichkeiten zu und steuern sie bereichsübergreifend. Erst wenn Prozesse sichtbar und eindeutig „besessen“ sind, können Systeme rationalisiert, modernisiert und integriert werden, ohne neue Risiken zu erzeugen.

Horizon Power liefert ein eindrucksvolles Beispiel. Bevor KI-Initiativen skaliert oder Betriebsabläufe automatisiert wurden, investierte das Unternehmen in eine gemeinsame, durchgängige Sicht darauf, wie Arbeit über IT, OT und operative Teams hinweg fließt. Prozessvarianten wurden dokumentiert, Abhängigkeiten verstanden und Governance integriert.

Dieser Ansatz ermöglichte es, Anwendungen sicher zu rationalisieren, Systeme mit Ergebnissen zu verknüpfen und Automatisierung sowie KI schrittweise dort einzuführen, wo sie echten Mehrwert bieten und keine Risiken. Der Erfolg der Transformation beruhte nicht auf provisorischen Lösungen, sondern auf Klarheit.

KI kann gleichzeitig als Chance und Risiko wahrgenommen werden. Viele Versorger streben nach vorausschauender Wartung, KI-gestütztem Störungsmanagement und intelligenter Einsatzplanung für Mitarbeitende. In der Praxis zeigt KI jedoch oft versteckte Lücken in Prozessen und Verantwortlichkeiten auf.

Eine weitere unsichtbare Hürde für KI und Modernisierung ist das Fehlen klarer Verantwortlichkeiten für End-to-End-Prozesse, die IT, OT und den operativen Betrieb umfassen. Technisch mag die Integration funktionieren – operativ kann sie dennoch scheitern. Rationalisierung gelingt nur, wenn Versorger gemeinsame Prozessverantwortung etablieren und eine einheitliche Sprache dafür schaffen, wie Systeme, Daten und Menschen zusammenarbeiten. Fehlt diese Basis, treten häufig folgende Probleme auf:

• Integration funktioniert technisch, aber nicht operativ
• Prozessvarianten entstehen unbemerkt
• Workarounds werden institutionalisiert
• Verantwortlichkeiten verschwimmen bei Zwischenfällen

Plattform-Lösungen wie GBTECs BIC Platform können CIOs hier unterstützen, indem sie eine neutrale, prozessbewusste Schicht bereitstellen, die Strategie und Umsetzung verbindet und Entscheidungen mit Sicherheit ermöglicht. Die Plattform ersetzt weder Führung noch Innovation, sondern schafft Transparenz, sodass Entscheidungen fundiert getroffen werden können.

Für CIOs ist die Lektion eindeutig: Technologie allein kann keine Transformation liefern. Sie muss auf einer Grundlage von Prozessen aufbauen, die sichtbar, gesteuert und mit relevanten Ergebnissen verbunden sind, zum Beispiel Zuverlässigkeit, regulatorische Compliance und Kundenzufriedenheit. Schrittweise Veränderungen, die an diesen Ergebnissen gemessen werden, sind sicherer und am Ende wirkungsvoller als große, schnell umgesetzte Projekte.

Transformation in Versorgungsunternehmen bedeutet, Spannungen auszubalancieren. Stabilität steht dabei im Kontrast zu Veränderung, operative Sicherheit konkurriert mit technologischen Chancen, und regulatorische Nachvollziehbarkeit muss gegen Innovationsdruck abgewogen werden. Die Aufgabe des CIOs ist es, diese Spannungen zu steuern und komplexe Situationen in klare Handlungsoptionen zu verwandeln. Dafür sind Geduld, Transparenz und die Bereitschaft erforderlich, bestehende Annahmen zu hinterfragen, etwa wie Arbeit abläuft, wo Entscheidungen getroffen werden und welche Systeme wirklich entscheidend sind.

Wenn Modernisierung richtig angegangen wird, fühlt sie sich nicht mehr wie ein Glücksspiel an, sondern wie eine sorgfältig geplante Reise.

In Gesprächen über digitale Transformation wird Technologierationalisierung oft übersehen, dabei ist sie der entscheidende Unterschied zwischen Veränderungen, die auf manuellen Notlösungen basieren, und solchen, die von Grund auf sicher gestaltet sind. In vielen Versorgungsunternehmen hängt der Erfolg heute noch stark von individueller Expertise, implizitem Wissen und kurzfristigen Eingriffen ab, wenn Systeme oder Prozesse versagen. Dieses Vorgehen lässt sich nicht skalieren und funktioniert nicht in einer KI-getriebenen Umgebung.

Rationalisierung ersetzt Zufall durch Kontrolle, macht Abhängigkeiten sichtbar, Verantwortlichkeiten klar und Ergebnisse berechenbar. Sie schafft die Grundlage für schrittweise und sichere Modernisierung. Für Energieversorger geht es dabei nicht um Kostensenkung oder das Abhaken architektonischer Checklisten. Es geht darum, ein Betriebsmodell zu schaffen, in dem Führungskräfte ohne Angst modernisieren können, Regulierungsbehörden Entscheidungen sicher nachvollziehen und Technologie endlich unterstützt, statt die Abläufe zu verschleiern.

Für CIOs bedeutet das nicht, dass Transformation verlangsamt werden muss, sondern dass sie gezielter und bewusster gestaltet werden sollte. Die erfolgreichsten CIOs sind nicht diejenigen, die am schnellsten handeln, sondern diejenigen, die Komplexität sichtbar machen, Verantwortlichkeiten eindeutig zuweisen und Veränderungen nachhaltig gestalten. Wenn Modernisierung auf einem gemeinsamen Prozessverständnis und klarer Architektur aufbaut, verschiebt sich der Fokus von Risikominimierung hin zu Vertrauen und Sicherheit. Auf diese Weise bewegen sich Versorger von reaktivem Handeln hin zu aktiv gestalteter Komplexität. Transformation wird so nicht länger als Glücksspiel wahrgenommen, sondern als disziplinierte Führungsaufgabe.