Estructurar BPM de forma correcta
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Estructurar BPM de forma correcta. Componentes centrales de la gestión de procesos.

Implementar la gestión de procesos de negocio requiere la definición y combinación de diferentes elementos. Un método seguro para clasificar las actividades de la gestión de procesos es utilizar una cuadrícula estructurada.

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Diversidad de decisiones y tareas de los gerentes de procesos

Las diversas áreas de responsabilidad de los gerentes de procesos, la falta de transparencia y los distintos tipos de modelos provocan una gestión de procesos poco clara. Para evitar estos problemas y hacer un seguimiento de la gestión de procesos, es recomendable distinguir entre actividades primarias y secundarias. Por lo tanto, los gerentes de procesos diseñan una cuadrícula para la clasificación de las actividades de gestión de procesos en función de su orientación: estratégica, operativa, funcional y técnica.

A menudo se esperan milagros de los empleados de gestión de procesos. Tienen que controlar el alineamiento de Business Process Management (BPM) con el resto de la empresa, planificar y realizar la implementación operativa,

mantener el trabajo técnico para registrar y optimizar los procesos bajo control y, si es posible, también proporcionar al departamento de TI contenido relevante para la implementación. En conjunto, un amplio abanico de posibilidades para los gestores de procesos.

En detalle, tienen que decidir qué procesos básicos considerar, qué métodos e instrumentos utilizar, cómo analizar y optimizar los procesos, qué contenido de la tecnología de la información se ve afectado y qué otros métodos de gestión, como la gestión de la calidad, deben integrarse. La visión general puede perderse rápidamente en el proceso. Para no perder la visión de conjunto, la clasificación por tipos de contenido de la gestión de procesos empresariales ha demostrado ser útil.

Los tipos de contenido de la gestión de procesos

El eje X representa la visión global de la gestión de procesos en la organización observada, desde el plan estratégico hasta la implementación operativa. Describe la actividad primaria (tipo de resultado) de la gestión de procesos. El eje Y representa la actividad secundaria (tipo de resultado) de los métodos y herramientas que se requieren para proporcionar la actividad primaria. Dicho de otra forma, el eje X representa el QUÉ y el eje Y el CÓMO.

Además de mejorar la transparencia en la empresa, esta separación permite definir los resultados individuales. Si se designan claramente las actividades de BPM que son relevantes para una organización, se crea una base de datos que permite hacer una rápida estimación de la complejidad de su propia gestión de procesos. A la hora de estructurar, hay que distinguir cuatro áreas:1) estratégica, 2) operacional, 3) funcional y 4) (TI-)técnica. Cada área tiene sus propias actividades. Para una organización que introduce o reorganiza la coordinación de procesos, es mejor crear la tabla individualmente con sus propios tipos de resultados y verificar la integridad y las inconsistencias. Esto crea una buena comprensión de cómo evaluar y controlar la propia estructura de la gestión de procesos con un esfuerzo mínimo.

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Ilustración 1: Clasificación de la gestión de procesos según las actividades primarias y secundarias

1. Gestión de procesos estratégicos

Esta sección incluye todas las actividades para convertir la estrategia de la organización en una estrategia de gestión de procesos. Esto incluye, entre otras cosas, la determinación de los procesos centrales de la organización y su forma de descripción. La gestión estratégica de procesos sirve para definir la orientación, diseño y equipamiento a largo plazo de BPM, así como la identificación, construcción y expansión del potencial de éxito basado en procesos y el establecimiento de la orientación basada en procesos de la organización. Las actividades crean las condiciones para anclar un BPM continuo en la organización.

2. Gestión de procesos operativos

Esta sección trata de los temas del uso operativo de BPM. Los componentes frecuentes son la medición de procesos, el control de procesos y la mejora de procesos. Sin embargo, esta consideración no es suficiente, porque la gestión de los procesos operativos no es un fin en sí misma. Siempre debe apoyar los objetivos operativos de la organización. Esto incluye, por ejemplo, el acompañamiento de la gestión de calidad, la gestión de riesgos o la gestión de recursos, utilizando el contenido registrado en la gestión de procesos. Sólo entonces, surgen ventajas operativas para la organización.

3. Gestión de procesos funcionales

La gestión funcional de procesos incluye todas las actividades directamente relacionadas con la determinación, documentación, análisis y optimización de procesos. Contiene la parte artesanal de las actividades de gestión de procesos sin tecnología de la información.

4. Gestión de procesos técnicos

La gestión de procesos técnicos incluye la identificación, documentación, análisis y optimización de procesos a los contenidos relevantes para IT. Debido a la creciente importancia de la digitalización, está justificado definir un área específica para la tecnología de la información en la gestión de procesos. Es la parte artesanal del departamento de TI en cooperación con la gestión de procesos.

Consideración de las distintas áreas al definir la estructura de BPM

Tanto la gestión técnica como la gestión de procesos técnica agrupan las áreas de trabajo reales. Sólo las actividades de BPM en la gestión operativa y técnica de procesos hacen posible la implementación operativa de la estrategia de BPM. Cuando se define la estructura de la gestión de procesos en una organización, en muchos casos, no hay una separación clara de estas áreas. En consecuencia, no se controlan con precisión los diferentes métodos, herramientas y objetivos. Por supuesto, las actividades de gestión de procesos funcionales y técnicos en una organización están cubiertas al menos parcialmente, incluso si no se identifican por separado.

Nota: Este artículo ha sido publicado como un artículo especializado en Computerwoche.de.

Sin embargo, este enfoque oculto tiene la desventaja de no enfatizar la importancia de la gestión de procesos funcionales y técnicos dentro de la estructura y organización a largo plazo de BPM con la suficiente claridad. Por ejemplo, en organizaciones que no establecen una transparencia clara en estas áreas, a menudo se llega a la conclusión de que los diferentes temas operativos de la gestión por procesos utilizan diferentes tipos de modelización, sólo porque no hay información transparente sobre cómo las actividades en las áreas de trabajo tienen que ser llevadas a cabo mediante modelización funcional y técnica. Debido a la separación y a la asignación de los temas, es más fácil planificar, coordinar y controlar la gestión de los procesos de forma transparente. El resultado es una capa de transformación entre el BPM estratégico y el operacional, que, funcionando como un pegamento, crea una imagen global delimitada pero integrada de las actividades de BPM.

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